Han var världens bästa Carlzon, med drag av både sin namne på taket och sin namne på Hemsö. Propeller på ryggen, talets gåva och medryckande idéer om det rätta sättet att få cirkulatsjon i affärerna: ”När en människa i frihet får ta ansvar frigörs resurser som annars inte är tillgängliga.”

Janne Carlzon var tidens man. Redan som 32-åring hade han blivit vd för Vingresor. Det var 1974. Efter fyra år tog han över inrikesbolaget Linjeflyg. Ytterligare två år senare var han SAS-chef. Överallt skapade han rubriker, lönsamhet och en ny företagskultur.

När Carlzon 1985, 44 år gammal, gav ut managementmanifestet Riv pyramiderna kunde han framstå som oövervinnerlig. På Dagens Nyheters kultursida recenserades hans bok av nationalekonomen Gunnar Adler-Karlsson under den förvisso ironiskt menade, men ändå bekräftande, rubriken ”Herkules Carlzons storverk”. Och i en stor intervju i Expressen fick flygbolagsdirektören frågan om han kanske skulle ”passa” till statsminister. Efter några inledande krumbukter tvingades Carlzon medge att jo, han skulle kunna tänka sig ”att fylla en sån roll”, men då under förutsättning ”att det fanns öppningar för en ny politisk strategi”.

The Times They Are a-Changin’. ”Den nya människan” låter sig inte nöja med gamla idéer, modeller och strukturer. Det var Jan Carlzons budskap, agitatoriskt utvecklat i Riv pyramiderna.

I slutkapitlet gör han en snabbskiss över de klassiska politiska ideologiernas evolutionshistoria – konservatism, liberalism, socialism – och drar slutsatsen att de ”spelat ut sin roll”. De kan inte längre ”användas som utvecklingsstrategier för framtiden”.

Världen, eller i alla fall världens rikaste lilla land, behövde en ny strategi, kanske rent av en helt ny ideologi. Låt oss för enkelhetens skull kalla denna ideologi carlzonismen och låt oss ge en antydan om dess fundament med hjälp av det stycke i postillan som den ambitiöse förvaltaren Carlsson läser för madam Flod första söndagen på Hemsö: ”Jag haver ock andra får, som icke äro av detta fårahuset; dem måste jag ock draga härtill; och de skola höra min röst… Och det skall vara ett fårahus, och en herde.”

Jan carlzon förvandlade nästan över en natt SAS från en förlustskapande resefabrik till en vinstgenererande serviceverksamhet anpassad till 1980-talets expansiva företagskultur. Det var hans obestridliga insats. Men man får i efterhand intrycket att han ville åstadkomma något större än så. Han var företagsledaren som filosof, filosofen som företagsledare. Riv pyramiderna! Det är inte bara en boktitel utan den centrala lärosatsen. Som ett slags managementmarxist förkunnar Jan Carlzon att de nya produktivkrafterna, det vill säga alltmer välutbildade och kreativa individer, inte ryms i de gamla auktoritära produktionsförhållandena. De hierarkiska beslutsstrukturerna måste monteras ner så att alla och envar kan ges makt och ansvar.

Idag är den dominerande managementfilosofin den omvända. Bygg pyramider!

Det kallas ”linjestyrning” och uppges ofta vara en av de definierande beståndsdelarna i så kallad new public management. Modellen är i grund och botten militär. Befälsordningen är tydlig. Underordnad chef rapporterar till överordnad. Överordnad chef vidarebefordrar order till underordnad. Systemet bygger på lydnad och lojalitet. Inför omvärlden ifrågasätter man inte sina överordnades beslut, man verkställer dem.

Denna ordning kan säkert vara både nödvändig och effektiv i strid, på fartyg och på kvällstidningsredaktioner i akuta nyhetslägen. Men av regionala sjukvårdsorganisationer och universitet kräver man inte i första hand att de ska kunna fatta sekundsnabba beslut. Ändå byggs maktpyramiderna också där, kanske framförallt där. Det får betydande samhälleliga konsekvenser.

Linjestyrningen går stick i stäv med idén att det finns verksamheter där utövarnas lojalitet inte bör rikta sig mot den som betalar lönen utan mot saken i sig: ämbetet, uppdraget, kallet.

På universitetet underminerar linjestyrningen värdegrunden. Akademin är till sin natur meritokratisk och kollegial. Dess verksamhet ska styras och regleras inte av påbud uppifrån utan genom fritt menings- och kunskapsutbyte inom ramen för den vetenskapliga gemenskapen. Den akademiska läraren/forskarens autonomi är av central betydelse här. Hennes frihet är en förutsättning för universitetets frihet. Det var därför Wilhelm von Humboldt lät två principer vara styrande när han i början av 1800-talet grundade det mönsterbildande universitetet i Berlin: Lernfreiheit och Lerhfreihet. Både studenter och lärare skulle ha frihet att välja ämnen och inriktning för sina studier respektive undervisning.

Svenska högskolor är numera mycket lite humboldtska. En svensk universitetslektor eller professor kan i dag sägas upp på grund av ”arbetsbrist”, som vilken avdelningschef som helst. Utvecklingen är förvisso inte unik för Sverige. I essävolymen Gränspassager. Bildning i tolkningens tid konstaterar Åboprofessorn Bengt Kristensson Uggla att ”universiteten allt mer kommit att likna ’vanliga’ arbetsplatser…” Han syftar då bland annat på en internationell managementkultur präglad av fixering vid mätbarhet och kontrollsystem.

Också linjestyrningen är en manifestation av denna managementtrend. I en ovanligt uppmärksammad c-uppsats i statskunskap visade Uppsalastudenten Elin Sundberg i vintras att linjemodellen har fått ökat genomslag vid svenska högskolor de senaste åren. Detta, bisarrt nog som en följd av en reform som givit högskolorna ett större mått av självstyre. Konsekvenserna av detta managementmode är, enligt Sundberg, att kollegialitetsprincipen urholkats, vilket i sin tur fräter på den akademiska friheten.

Hon är inte ensam om att dra denna slutsats. Allt oftare möts man av snarlika lägesrapporter: Forskarnas och lärarnas makt minskar. Rektorn och hans dekaner blir en toppstyrd ”ledningsgrupp”, sammansvetsad av beroendeförhållanden och ömsesidiga lojalitetsförsäkringar.

Man känner igen det från historien. Det brukar sluta illa.

Våren 1991 ingick jag i redaktionen för tidskriften Moderna Tider. Vi tryckte då en högaktuell (det kommunistiska imperiets kollaps) historisk essä av Mario Vargas Llosa. Hans fråga var: Varför lyckades 180 spanska conquistadorer få det mäktiga inkariket på fall? Hans svar blev: Eftersom all makt fanns samlad hos inkan föll hans undersåtar i vanmakt i samma ögonblick som han tillfångatogs av spanjorerna. Det skedde på plazan i Cajamarca redan innan det avgörande slaget inletts. Inom bara några minuter hade, skriver Vargas Llosa, inkakejsarens armé ”upplösts som is i varmt vatten”.

Man kan säga att inkaimperiet gick under på grund av extrem linjestyrning. Eller som Mario Vargas Llosa formulerar det: Rikets ”vertikala och totalitära struktur var utan tvivel mer förödande för dess överlevnadsmöjligheter än alla conquistadorernas eldvapen och svärd”.

Populärt

Hederskulturens medlöpare

Första skottet gick in i pannan, det andra i käken. Hon slapp höra hur fadern upprepade ordet ”hora” när han sköt. Obduktionen visade att den första kulan avslutade Fadime Sahindals 26-åriga liv.

Jenny Sonesson Samhälle 2021 7

Så Jan Carlzon hade rätt? En pyramidformad organisation befrämjar inte bara dumhet utan också sitt eget sönderfall?

Som Vargas Llosa påpekar var inkans undersåtar oförmögna att fatta egna beslut och agera självständigt. Conquistadorerna ägde denna förmåga. Det gav dem en enorm konkurrensfördel. Mycket talar alltså för Jan Carlzons modell. Men där finns också något som komplicerar bilden. Också 1980-talets SAS-imperium höll sig med en inka. Han hette Jan Carlzon och var, inte chef, men väl ”ledare”. Och vad gör en ledare? ”Ledaren blir visionären, strategen, informatören, pedagogen, inspiratören.” Ledaren är, kort sagt, alltings centrum och källa.

Om ”linjestyrningen” är leninistisk till sin natur (”demokratisk centralism”, lojalitet mot partilinjen och så vidare) så var carlzonismen, som redan mer än antytts, närmast maoistisk: Å ena sidan massan, å andra sidan Ledaren. Det är inte bara principiellt utan också instrumentellt problematiskt. Ledaren har ju inte alltid rätt. Jan Carlzons stjärna dalade snabbt när det visade sig att han inte förmådde anpassa SAS till nya hårdare tider. Han lämnade bolaget i november 1993.

Det som förenar Carlzon med linjestyrningens förespråkare, och därför gör det meningsfullt att påminna om honom, är inte minst motviljan mot ineffektivitet, aversionen mot byråkrati om man så vill. Det centrala är att få saker och ting gjorda, utan tjafs och mankemang. Metoderna skiljer sig visserligen åt. I ena fallet gäller det att få medarbetarna/medborgarna att internalisera ledarens visioner och intentioner. I det andra fallet förlitar man sig på rak ordergivning. Men målet är ändå detsamma: Raka rör.

Bland alla goda invändningar man kan formulera mot sådana system nöjer jag mig med att lyfta fram en: Korkade och destruktiva beslut transporteras och implementeras här lika raskt och lika effektivt som intelligenta och konstruktiva.

Det kan därför i linjeringens tid finnas skäl att skriva ett motmanagementmanifest – ”Återuppbygg byråkratin!” – i alla fall om man med byråkrati syftar på mekanismer och organ för maktdelning, eftertanke och kontroll.