Under mina 20 år i rikspolitiken, långt före coronakrisen, var jag med om att vinna fyra val, men också att förlora tre. Kriser drabbar ständigt sittande regering. Jag fick mitt första uppdrag i regeringskansliet 1994. Statsskulden var fördubblad, arbetslösheten tredubblad och budgetunderskottet fyrdubblat. Just finanskrisen i början av 1990-talet är ett exempel på en kris där regeringen kan driva och vidta åtgärder som den inte kunde göra innan krisen bröt ut.

Det vill säga: den är ett bra exempel på uttrycket ”never waste a good crisis”. Mot bakgrund av finanskrisen gjorde Sverige besparingar på cirka 8 procent av BNP och genomförde även en del skattehöjningar. Politiskt fanns en förförståelse för att Sverige behövde strama upp försäkringssystem som hade blivit för vildvuxna. För en regering är alltså ekonomiska kriser ett utmärkt tillfälle att göra sådant som tidigare föreföll politiskt omöjligt. Man kan kalla det för produktiva kriser.

Men för väldigt många kriser som en regering har att hantera gäller det inte enbart, eller kanske inte ens i huvudsak, att hantera substans eller sakfrågor i krisförloppet utan minst lika mycket att klara av den mediala granskningen.

I regeringskansliet gäller ansvarsprincipen. Den innebär att det departement som har ansvaret för en fråga i normalläget även behåller ansvaret för frågan i en kris. I januari 2005 svepte stormen Erwin in över Europa och i Sverige kom den att kallas för Gudrun. Det var en enormt kraftfull storm. Allmänheten anmodades stanna inomhus, flygplatserna stängdes, tågen ställdes in. Jag tror det var perioden 8–9 januari. Då föll, om jag minns rätt, 75 miljoner kubikmeter skog ned i backen. Det var som plockepinn. Jag var då regeringens statssekreterare för elsäkerhet och energi. 30 000 mil elledningar hade slagits ut och 130 000 människor var utan el. Och väldigt många, nästan 20 000, saknade el även en månad efter stormen. Så enorm var förödelsen.

Detta är ett typexempel på en kris som möter en regering. När den inträffar, egentligen oavsett vad den innehåller, är min erfarenhet att medierna alltid initialt ställer samma frågor: ”Vad har hänt eller förevarit?”, ”När fick du reda på vad som har hänt?” och ”Vad gjorde du då?” Det kan tyckas vara banala frågor, men de omedelbara formuleringarna och svaren är inte sällan helt avgörande för hur väl en regering anses klara en kris på ett sätt som uppfattas som handlingskraftigt.

Just denna kris, en av de största naturkatastroferna som drabbat Sverige, fick inte regeringen skulden för. Ingen journalist – och det är faktiskt ganska ovanligt – kom på idén att det var regeringens fel att stormen Gudrun drog in över landet. Att elavbrotten pågick under så lång tid var däremot ett väldigt tydligt tecken på dålig beredskap. Sverige elektrifierades under 1920- och 1930-talen. På elstolparna som föll av Gudruns framfart stod det ofta inpräntat årtal som 1932 eller 1925. Ställd inför detta var regeringen tvingad att hantera även substansen och visa handlingskraft och dra lärdom för att undvika framtida liknande händelser. Som statssekreterare införde jag då en obligatorisk avbrottsersättning vid längre strömavbrott. Efter tolv timmar skulle kunden eller konsumenten automatiskt få elavbrottsersättning oavsett avbrottets orsak.

Det drev fram en utveckling mot nedgrävning av kabel, stora investeringar från elbolagen i näten, elsäkrade eller snö- och trädsäkrade kablar. Jag är själv emot för stora regleringar av olika branschers verksamheter, och här blev jag uppvaktad av hela elbranschen inför att lagen skulle stiftas. Men jag hade bestämt mig att detta var rationellt och rimligt. Mitt jobb var att se till att ministern kunde svara på frågan: ”Hur ska regeringen förhindra att något liknande inträffar igen?”

En mänskligt och politiskt mycket mer långtgående kris var tsunamikatastrofen. Annandag jul 2004 inträffade flodvågskatastrofen. Särskilt Indonesien, Sri Lanka, Thailand, och Indien drabbades. 300 000 människor miste livet. Jordbävningen som orsakade flera enorma flodvågor varade i tio minuter och uppmättes till över nio på Richterskalan. 25 000–30 000 svenskar befann sig i området, inte minst i det som blivit många svenskars semesterparadis: Thailand.

Under krisens första dygn klarade regeringen inte av att besvara de obligatoriska mediala frågorna ”Vad har hänt?”, ”När fick du reda på det?”, ”Vad gjorde du då?”. Regeringen insåg inte vidden av vad som hade skett utan definierade först krisen som katastrofhjälp till fattiga länder, mestadels över biståndsbudgeten. Räddningsverket som samarbetade med Utrikesdepartementet på biståndssidan ville ganska snabbt skicka ned ett flygplan. Men det tog UD ett par–tre dygn att ge Räddningsverket klartecken bara för denna relativt begränsade katastrofinsats. Handlingskraft är en viktig del av en krishantering.

Att justitieminister Laila Freivalds som planerat gick på teater under de första katastrofdygnen blev i medierna den politiska symbolen för avsaknad av fingertopps­känsla.

Men när det visade sig att så många semestrande svenskar hade drabbats försköts även perspektivet till huruvida regeringen även förmådde att kommunicera medmänsklighet och empati. Att justitieminister Laila Freivalds som planerat gick på teater under de första katastrofdygnen blev den politiska symbolen för avsaknad av fingertoppskänsla. Statsministern stannade kvar på Harpsund alldeles för länge men åkte in till Rosenbad så fort han insåg vidden av katastrofen. När ett par dygn hade gått och medierna och svenska folket förstod vad som hade skett var det alldeles för sent för regeringen att ändra kommunikation och attityd. Den hade redan förbrukat möjligheten att visa handlingskraft och skapa förtroende för krishanteringen. Resten är, som det heter, historia.

Några dagar efter att dödstalen för drabbade svenskar och familjer stod klart tog kungen bladet från munnen i Ekot och formulerade ”att ibland är det bättre att göra någonting än att inte göra någonting alls”. Det var inget märkvärdigt uttalande i sig men sammanfattade på ett förödande sätt vad alla kände, och därefter blev det också partipolitik av det hela. Att det kom att pågå i flera år berodde inte enbart på oppositionens vilja att hålla regeringens bristande krishantering vid liv medialt, utan återigen även på att regeringen inte heller efter en lång tidsperiod förmådde svara på de mediala basfrågorna i en kris: ”Vad gjorde ni när ni fick reda på vad som hade inträffat?”, ”Vem hade egentligen ringt vem?”, ”Vem hade ansvaret?” och så vidare.

Det var även väldigt tydligt att ansvarsprincipen inte fungerade under just denna kris. Det räckte inte med att ett departement, UD, ledde arbetet, bland annat eftersom krisen berörde så många olika aspekter.

En annan gång, vid diskoteksbranden 1998 på Hisingen i Göteborg, fungerade regeringens krishantering däremot tydligt och statsråden visade både handlingskraft och empati. Diskot ägde rum i en lokal avsedd för 150 personer, där istället omkring 400 ungdomar befann sig. Fyra pojkar som inte hade blivit insläppta dömdes senare i tingsrätten för att ha anlagt branden. Första dygnen definierades det hela som en trolig olycka. När branden inträffat, i vilken 63 människor dog och över 200 skadades, var statsministern omedelbart på plats i Göteborg. På kvällen ägde en ceremoni vid domkyrkan rum med regeringsrepresentanter. Anhörigföreningar bildades mycket snabbt. Dessa tog genast på sig uppgiften att gå ut i skolorna och informera om hur man ska agera som ung människa i en lokal om det börjar brinna. Hela civilsamhället och alla myndigheter slöt upp. Saker och ting fungerade. De mediala basfrågorna vid en kris kunde besvaras av statsråden. Det var med andra ord ett helt annat förlopp, med en helt annan utgång, av den krisen jämfört med sämre hanterade fall.

I september 1994 hade det precis varit riksdagsval. Bildtregeringen höll på att lämna över till Carlssonregeringen, Carlsson III. På natten den 28 september förliste M/S Estonia. Av 989 människor ombord var 552 svenskar, varav 501 dog. Några andra fartyg var på plats relativt snabbt och försökte hjälpa till, men trots det kunde endast få individer räddas. Den tillträdande statsministern Ingvar Carlsson gick efter olyckan genast ut i medierna, utlyste landssorg och tillade: ”Vi ska bärga fartyget. Vi ska ta upp de omkomna. Vi ska se till att de kommer hem till sina anhöriga.”

I denna katastrof var dock inte bara Sverige utan flera länder, som de baltiska staterna, inblandade. En alternativ strategi hade varit att säga: ”Jag ska nu ta kontakt med mina kolleger i de berörda länderna och vi ska omedelbart och gemensamt komma fram till vad vi ska göra med anledning av katastrofen.” Men både den avgående Bildtregeringen och den tillträdande S-regeringen var snabbt ute och lovade att ta upp de anhöriga.

Snart efter det att löftena hade getts kom de inblandade regeringarna istället fram till att det var lämpligare att utlysa platsen för förlisningen till en gravplats. Det medförde att anhörigföreningar i olika länder med helt olika åsikter bildades. Några föreningars representanter ville ha upp sina anhöriga som aldrig blivit funna. Andra ansåg istället att havet var en värdig gravplats. Här har vi ett exempel på hur det gick något för snabbt i kommunikationen när regeringen ville visa handlingskraft och empati. Hanteringen bidrog delvis till att händelsen blev till ett sår som aldrig läktes.

Under min period i svensk rikspolitik arbetade jag på sju olika departement med en rad olika ministrar. Och just frågan om Estonias förlisning hängde kvar sent in på 1990-talet och även i början av 2000-talet. I denna kris skedde flera hanteringsfel. Att regeringarna tillsatte en haverikommission med representanter från tre länder, som jobbade helt bakom lyckta dörrar, bidrog till bristande transparens och att konspirationsteorierna om olyckan göddes.

Men efter Estoniakatastrofen infördes även en mängd nya regler. Huvudfrågan den gången blev nämligen: ”Hur ska du och regeringen förhindra att något liknande inte händer igen?” Efter Estonias förlisning upprättas numera passagerarlistor på ett striktare sätt. Det tillkom mer omfattande obligatorisk räddningsutrustning på fartyg, de så kallade bogvisiren byttes ut och fartygen utrustades med spärrar mellan våningar och dörrar som skulle hantera kraftigt inkommande vatten.

Det här är några exempel. Det finns många fler. Förmågan att hantera kriser är numera avgörande för en regerings trovärdighet och varumärke. Vi lever i en tid när vi tycks uppleva ständiga kriser. I det fragmenterade medielandskapet är det få som längre ser eller tar del av samma nyhetssändningar – men när en kris är framme tränger den igenom i bruset. Alla uppfattar den. Många medborgare upplever därtill kris även i de uppgifter politiken tagit på sig att lösa. Alltfler frågar sig om kärnstaten levererar. Hur står det till med militärens och polisens förmågor? Fungerar sjukvården? Klarar regeringen att uppfylla sin del av det så kallade samhällskontraktet? Fast hur sittande regering förmår att ta sig an denna typ av djupare politisk kris kräver en helt annan text. 

Texten är en redigerad version av Stefan Sterns föredrag vid Ax:son Johnsonstiftelsens seminarium ”Kris i krisberedskap?”